El crecimiento es importante, pero no a expensas de la cultura. Cada día, cuando sus colaboradores se levantan, quiero que hagan una evaluación de lo que buscan en esta empresa; la vida es finita, pasen el tiempo con personas con quienes disfruten estar, en un ambiente en el que puedan ser la mejor versión de ustedes mismos. — Greg Malpass
¿Qué empresa no quiere crecer exponencialmente hasta los confines de su propias limitaciones auto-impuestas? ¿Qué empresa no deberían querer encontrar su pasión en las actividades que hace, resolver un claro problema social y además ser altamente rentable? ¿Qué empresas no querrán buscar un verdadero engagement en sus trabajadores y potenciar su capacidad de respuesta?
¿Cuál es la mejor alternativa para alinear el propósito de una organización y el de sus colaboradores?, ¿crear valor para los accionistas debería ser el principal objetivo en una empresa moderna?
En la historia no podemos dejar de recordar la influencia que nos dejó Milton Friedman, sus ideas aún siguen vigentes en los propios valores que motivan a las actuales organizaciones. Por ejemplo, para Friedman, el valor del accionista es la máxima prioridad y es una idea que aún sigue en nuestra forma de concebir cómo deberían de operar y actuar las organizaciones.
Las ideas del premio nobel de economía de 1976 siguen siendo la regla obligada de muchas organizaciones, que se resumen en: "el principal objetivo de una organización es hacer dinero y agregar valor al accionista".
Generalmente, las empresas se han dedicado a aumentar el valor económico en algunos ratios enfocados principalmente en satisfacer a sus socios; sin embargo, hay otro punto que muchas veces no es visible en los estados de resultados.
Por una parte, los tangibles determinan una parte del modelo económico y por lo tanto el valor de una empresa, por lo cual, son más evidentes. Por otro lado, aunque los intangibles otorgan un gran valor a una organización, son menos evidentes, ¿se realizará un correcto modelado?
Según un estudio de Corporate Excellence, hay una suma de intangibles que deben de ser considerados en una empresa y seguramente también reconsiderados por cualquier accionista que busque resultados en el largo plazo. Según el experto contable en intangibles, Salvador Guasch, los puntos serían:
- Valores humanos: Capacidades, cualidades, valores morales, habilidades, actitudes frente al entorno, conocimiento, experiencia en el rol, entendimiento, resultados de mejora.
- Valores organizacionales: Productos o servicios, organización formal-integral, sistemas y métodos, procesos, tecnología, logística, creatividad e innovación, investigación, condiciones laborales internas, conocimientos empresariales, experiencias adquiridas, formación, cultura corporativa, internacionalidad, competitividad, intencionalidad, sostenibilidad, espiritualidad, armonía, gestión, buen gobierno, resultados organizacionales.
- Valores relacionales: Inversores, trabajadores, clientes, consumidores, proveedores, empresas subcontratadas, cadenas de suministro, comunidad local y global, medioambiente, bancos, administraciones públicas, hacienda, patronales, sindicatos, consumidores organizados, organizaciones comunitarias, medios de comunicación, competidores, entidades competentes, entidades docentes, grupos vulnerables, generaciones futuras, resultados relacionales.
Muchas veces infravaloramos algunos de estos intangibles y, algunas veces, no podemos concebir de forma adecuada los intangibles que existen en una organización. Por ejemplo: Pudiera ser que la empresa logre o no impulsar la mejor versión del colaborador, o que la empresa ofrezca la posibilidad de crecer en nuevas áreas más allá de sus roles, o que la organización sepa conectar mejor con la capacidad creativa de los empleados. No es fácil representar esto en el valor de una organización.
Hablando de intangibles y la motivación en las organizaciones, ¿cómo deberíamos de concebir las organizaciones más allá de la promoción de roles para incentivar la motivación?, ¿qué es creatividad, innovación o motivación intrínseca?- entendamos que la motivación intrínseca es lo más poderoso que existe para la creatividad.
De todo esto, ¿Cómo podemos crear un sistema más responsivo en el constante cambio que vivimos considerando estas variables? ¿Diseñar organizaciones más parecidas a plataformas basadas en ecosistemas de emprendimiento puede ser más rentable que un modelo que no lo tiene? Lo evidente es que existen modelos que así funcionan, esto les da una especie diversificación infinita, porque te entretejes en varios rubros del ecosistema.
Como ejemplo, siete de las 10 empresas más valiosas a nivel mundial ahora se basan en un modelo de negocio de plataforma: la creación de comunidades digitales y mercados que permiten que diferentes grupos interactúen y realicen transacciones.
Más del 30% de la actividad económica mundial, podría estar mediada por plataformas digitales en seis años, según un informe de investigación de McKinsey. Sin embargo, los expertos estiman que solo el 3% de las empresas establecidas han adoptado una estrategia de plataforma eficaz.
Las plataformas y los ecosistemas son clave, son prácticamente estos elementos la interacción de las diferentes organizaciones. Claro, también las tecnologías exponenciales son parte importante, pero sin resolver el problema de la motivación y engagement en las organizaciones, nunca habrá exponencialidad.
Por qué no pensar en organizaciones del futuro como estructuras modernas que permitan robustecer diferentes modelos de ingreso como organización y, al mismo tiempo, evitar la fuga de cerebros o talentos. ¿Te parece una idea muy loca? Recordemos a 3M, la empresa dónde se podía soñar, durante años, el reto en 3M, fue que un tercio de las ventas provinieron de productos con menos de cinco años de antigüedad. Por si fuera poco, la empresa promovía a sus empleados por usar un 15% de su tiempo para investigar nuevos productos.
Podríamos definir a Milton Friedman como el estandarte de la satisfacción de los accionistas, sobre cualquier otra cosa, incluso sobre el propio bienestar social. Todo lo contrario es el propósito de las organizaciones de Jim Collins, un estudio nacido desde Stanford, del cual pongo un abstracto:
Mito: La mayoría de las empresas exitosas existen principalmente para maximizar ganancias.
Realidad: Contrario a la doctrina de la escuela, "Maximización de la riqueza del accionista’’, las compañías visionarias no han tenido esta fuerza motriz u objetivo principal. Las compañías visionarias buscan un conjunto de objetivos, de los cuales hacer dinero es uno y no necesariamente el principal. Están equitativamente guiados por una ideología, valores y sentimiento de propósito más allá de hacer dinero. Paradójicamente, las empresas visionarias hacen más dinero que aquellas puramente enfocadas en maximizar los beneficios a sus accionistas a como dé lugar.
Quiero continuar con otras ideas hechas en forma de pregunta: ¿Una organización con propósito compartido obtendrá mayor satisfacción en sus empleados o menor? ¿Podemos diseñar visión y valores alineadas a un modelo de ecosistemas y plataformas que consideren la motivación? ¿Podemos solucionar con esto el problema del engagement que padecen la mayoría de las organizaciones?
Las grandes empresas se construyen de grandes personas, pero las empresas necesitan tener un propósito visionario que sea capaz de resolver un problema claro para motivar a las personas y agregar un valor real a nuestra sociedad- que urge de ser mejorada. Sin embargo, ¿podemos cambiar a las personas y a sus líderes si no están dispuestas a hacerlo?, ¿podemos cambiar a las empresas aunque en el fondo no están dispuestas a cambiar?
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